Kotter dan Heskett (1992:15-49), berdasarkan hasil serangkaian penelitian yang dilakukannya, mengemukakan tiga tipe budaya organisasi, yaitu budaya kuat dan budaya lemah, budaya yang secara strategis cocok, dan budaya yang adaptif dan tidak adaptif.[1]

Budaya kuat dan budaya lemah. Kotter dan Heskett (1992:16) menyatakan bahwa nilai-nilai, norma-norma dan asumsi-asumsi yang terinternalisasi dan dipegang teguh oleh para anggota organisasi dapat melahirkan perasaan tenang, committed, loyalitas, memacu kerja lebih keras, kohesivitas, keseragaman sasaran (goal alignment), dan mengendalikan perilaku anggota organisasi, serta produktivitas. Logika tentang cara kekuatan budaya berhubungan dengan kinerja meliputi tiga gagasan, yaitu 1) penyatuan tujuan. Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, pegawai cenderung melakukan tindakan ke arah yang sama. 2) menciptakan motivasi, komitmen, dan loyalitas luar biasa dalam diri pegawai, dan 3) memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. [2]

Budaya yang secara strategis cocok. Kotter dan Heskett (1992:22) menjelaskan pentingnya kandungan budaya yang cocok dan serasi dengan kondisi objektif perusahaan dimana perusahaan itu berada. Artinya, suatu budaya dikatakan baik apabila serasi dan selaras dengan konteks bisnis dalam karakteristik lingkungan industrinya, dan segmen industrinya yang dispesifikasikan oleh strategi perusahaan atau strategi bisnisnya. Semakin besar kecocokan dengan lingkungan, maka semakin baik kinerjanya, sebaliknya semakin kurang kecocokannya dengan lingkungan, maka semakin jelek kinerjanya. Dengan demikian, tidak ada kriteria umum untuk menyatakan seperti apa hakikat budaya yang baik dan bersifat satu ukuran untuk semua, dan berfungsi baik dalam organisasi apapun. [3]

Kritik terhadap tipe budaya organisasi ini adalah bahwa lingkungan organisasi tidak pernah stabil, melainkan selalu berubah, sehingga budaya yang dianggap cocok pada kurun waktu tertentu, mungkin tidak akan cocok di waktu yang lain. Implikasinya budaya organisasi harus selalu mengadaptasikan dirinya dengan tuntutan perubahan dari lingkungan. Karena itulah, Kotter dan Heskett mengajukan tipe budaya adaptif dan tidak adaptif.

Budaya yang adaptif dan tidak adaptif. Kotter dan Heskett (1992:33) menjelaskan bahwa hanya budaya yang dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan (adaptif), yang diasosiasikan dengan kinerja tinggi dalam periode waktu yang panjang. Teori ini mengarahkan budaya organisasi untuk senantiasa bersikap adaptif dan inovatif sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Makna terpenting dari hasil penelitian pada teori ketiga ini adalah bahwa perusahaan yang budayanya adaptif secara ideal para manajer pada seluruh tingkatan organisasinya menampakkan kepemimpinan yang mempelopori perubahan dalam strategi dan taktik kapan saja diperlukan untuk memuaskan kepentingan para pemegang saham, pelanggan, dan para pegawainya. Sedangkan perusahaan yang budayanya tidak adaptif para manajer pada seluruh tingkatan organisasinya cenderung berperilaku secara hati-hati dan politis untuk melindungi atau memajukan diri sendiri, produknya, atau kelompoknya. [4] Perbedaan budaya adaptif dan tidak adaptif dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 1
Budaya Organisasi yang Adaptif dan Tidak Adaptif

 

Budaya Adaptif

Budaya Tidak Adaptif

Nilai Inti Kebanyakan manajer sangat peduli akan pelanggan, pemegang saham, dan pegawainya. Mereka juga sangat menghargai orang dan proses yang dapat menciptakan perubahan yang bermanfaat (misalnya kepemimpinan ke atas dan ke bawah pada hirarki manajemen) Kebanyakan manajer memperdulikan terutama diri mereka sendiri, kelompok kerja terdekat mereka, atau beberapa produk (teknologi) yang berhubungan dengan kelompok kerja tersebut. Mereka menilai proses manajemen yang teratur dan kurang resikonya jauh lebih tinggi daripada inisiatif kepemimpinan
Perilaku Umum Manajer memberi perhatian yang cermat terhadap semua konstituensi mereka, khususnya pelanggan, memprakarsai perubahan bila dibutuhkan untuk melayani kepentingan mereka yang sah, bahkan walaupun menuntut pengambilan beberapa resiko. Para manajer cenderung berperilaku agak picik, politis, dan birokratis. Akibatnya, mereka tidak cepat mengubah strategi mereka untuk menyesuaikan diri dengan atau mengambil keuntungan dari perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis mereka.

Sumber: Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York.

 

Secara umum gambaran karakteristik budaya adaptif tercermin dari kualitas seperti kepemimpinan, kewiraswastaan, penanggung resiko yang bijaksana, pembahasan yang jujur, fleksibel, proaktif terhadap kehidupan organisasi dan kehidupan individu, para anggota organisasi aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan masalah yang dapat berfungsi, rasa percaya diri (confidence) yang dimiliki bersama, tanpa rasa bimbang, bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui, kegairahan yang menyebar luas, semangat dalam mencapai keberhasilan organisasi, serta para anggota organisasi reseptif terhadap perubahan dan inovasi.

Sebagaimana halnya tipe budaya organisasi sebelumnya, tipe budaya organisasi ketigapun masih memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan yang menonjol dari teori budaya adaptif adalah bahwa perubahan budaya dapat mendorong anggota organisasi (pemimpin) untuk mengubah sesuatu ke arah yang salah.

Noe dan Mondy (1996:237) membedakan tipe budaya organisasi dalam dua kelompok, yaitu: 1) open and participative culture, dan 2) closed and autocratic culture.[5] Open and participative culture ditandai oleh adanya kepercayaan terhadap bawahan, komunikasi yang terbuka, kepemimpinan yang suportif dan penuh perhatian, penyelesaian masalah secara kelompok, adanya otonomi pekerja, sharing informasi dan pencapaian tujuan yang outputnya tinggi. Closed and autocratic culture ditandai oleh pencapaian tujuan output yang tinggi, namun pencapaian tersebut mungkin lebih dinyatakan dan dipaksakan pada organisasi dengan para pemimpin yang otokrasi dan kuat. Semakin besar rigiditas dalam budaya ini, yang merupakan hasil kepatuhan yang ketat terhadap suatu mata rantai komando formal, semakin sempit pula rentang manajemen dan akuntabilitas individual. Selain itu, karakteristik ini lebih menekankan pada individual daripada teamwork.

Handy dalam Suryadi (2003:126) mengembangkan tipe budaya organisasi berdasarkan tingkat formalisasi dan sentralisasi. Atas dasar konfigurasinya itu, budaya organisasi dikelompokkan menjadi empat tipe, yaitu: 1) formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi, 2) formalisasi rendah, sentralisasi tinggi, 3) formalisasi tinggi, sentralisasi rendah, 4) formalisasi rendah, sentralisasi rendah.[6]

Formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi. Budaya tipe ini adalah budaya birokrasi dimana semua pekerjaan sudah diatur secara sistematis melalui berbagai macam prosedur, kalau perlu dengan time and motion study yang cermat. Dengan demikian porsi pekerjaan anggota organisasi sudah ditetapkan dan bersifat rutin. Formalisasi rendah, sentralisasi tinggi. Budaya seperti ini, tidak banyak terdapat peraturan atau prosedur. Kekuasaan tertinggi berada di tangan satu orang atau sebuah kelompok kecil yang memberi komando dari pusat, seperti seekor laba-laba yang berada di tengah jaringnya. Formalisasi tinggi, sentralisasi rendah. Budaya ini terdapat pada kelompok-kelompok kerja interdisipliner yang diorganisir berdasarkan suatu tugas atau proyek. Budaya seperti ini, cara kerja para anggota sangat independen tetapi mereka terikat oleh berbagai prosedur yang ketat. Formalisasi rendah, sentralisasi rendah. Budaya tipe ini sangat decentralized dan informal. Para anggota organisasi mempunyai tujuan atau kepentingan yang sama tetapi masih menikmati kebebasan individu yang tinggi. Budaya organisasi ini ditandai oleh bergabungnya para ahli yang berdiri sendiri untuk bekerjasama berdasarkan kesamaan minat dan kesenangan, seperti konsultan.

Deal dan Kennedy (1982:330) mengemukakan empat jenis budaya perusahaan. (1) Macho culture. Perusahaan menganut budaya ini, anggotanya harus berani mengambil risiko yang tinggi dan akan segera menerima umpan dari manajemen mengenai tindakannya. Tampaknya budaya ini menimbulkan persaingan internal dan menganggap konflik internal sesuatu yang wajar. (2) Work hard – play hard. Budaya perusahaan ini ditandai oleh risiko rendah dan umpan balik yang cepat namun budaya ini menekankan pada “keriangan” dalam bekerja serta lebih berorientasi pada masa kini. (3) Bet – your – company. Budaya ini cenderung dianut perusahaan yang berada pada risiko tinggi namun umpan balik terhadap pekerjaan biasanya relatif sama. Perusahaan minyak merupakan salah satu contoh organisasi yang mungkin cocok dengan budaya ini. Budaya ini menghargai kewenangan, kompetensi teknis, kerja sama dan tahan stress. (4) Process culture. budaya ini tercermin pada risiko rendah dan umpan balik lambat. Nilai-nilai yang dianut adalah protektif, dan keberhati-hatian. Perusahaan asuransi banyak menganut budaya ini.[7]

Harrison (1972) dalam Poespadibrata (1983:222) membedakan empat orientasi budaya organisasi yang terpisah dan bertentangan satu sama lain, yaitu (1) orientasi kekuasaan (power orientation), (2) orientasi peran (role orientation), (3) orientasi tugas (task orientation), dan (4) orientasi person (person orientation).[8]

Orientasi kekuasaan. Budaya ini menekankan kepada bagaimana lingkungan eksternal dikuasai dan ditundukkan dan dicirikan oleh norma-norma: bersaing untuk menjaga wilayah kekuasaannya, berusaha memperluas kekuasaannya dengan merugikan orang lain, membeli dan menjual organisasi dan atau orang seperti barang komoditi, tidak memperdulikan nilai-nilai kemanusiaan dan kesejahteraan anggota, hukum rimba masih berlaku, mengejar keuntungan pribadi diantara para eksekutif organisasi.

Budaya organisasi yang berorientasi kekuasaan memiliki beberapa kelemahan. Pertama, tidak adaptif terhadap lingkungan yang perubahannya sangat dinamis dan menuntut respons yang fleksibel. Hal ini antara lain disebabkan oleh keputusan yang diambil pada tingkat top manajemen harus disalurkan melalui hirarki organisasi untuk menjaring informasi yang “tidak sesuai”. Proses penyaringan informasi itu, biasanya akan memperlambat respons organisasi pada perubahan lingkungan yang sangat cepat. Dapat juga terjadi “pemutarbalikan” informasi untuk kepentingan pribadi. Kedua, biasanya hanya sejumlah kecil anggota organisasi yang agresiflah yang mendapat kesempatan untuk mengembangkan kariernya ke tingkat yang paling tinggi. Ketiga, tidak memberikan peluang kepada para anggota lainnya untuk mengembangkan dan memanfaatkan kontribusi internal, inisiatif atas dasar pertimbangan anggota itu sendiri. Keempat, pada saat organisasi semakin besar dan kompleks, biasanya pengendalian dari pimpinan tertinggi akan semakin sulit.

Di samping memiliki kekurangan, budaya organisasi yang berorientasi kekuasaan juga memiliki beberapa kelebihan. Pertama, struktur dan proses pengambilan keputusan pada organisasi semacam ini, biasanya sangat efektif bagi pemecahan masalah yang menuntut keputusan segera dan berisiko tinggi. Dalam situasi seperti itu, biasanya pula akan muncul pemimpin-pemimpin agresif dan dapat memimpin organisasi dalam lingkungan yang penuh resiko dan persaingan tinggi. Kedua, jika permasalahan yang muncul dapat dipecahkan oleh satu atau sekelompok kecil orang di pucuk pimpinan, maka budaya yang berorientasi kekuasaan akan berjalan lancar. Ketiga, dapat berfungsi efektif bagi para anggota organisasi yang hanya sekedar ingin hidup dan mengutamakan keselamatan.

Orientasi peran. Budaya organisasi semacam ini sering disebut juga sebagai budaya birokrasi yang merupakan reaksi terhadap budaya yang berorientasi kekuasaan. Orientasi budaya ini ditandai antara lain oleh persaingan dan konflik diatur atau diganti oleh kesepakatan atau perjanjian; adanya peraturan dan prosedur; hak dan kewajiban diberikan dan ditaati secara cermat; keterikatan yang besar pada hierarki/status/kedudukan diubah menjadi keterikatan pada keabsahan kewenangan dan peraturan; kemantapan dan kehormatan sering dinilai setara dengan kemampuan; respons yang benar cenderung lebih dihargai dari pada respons yang efektif; prosedur untuk perubahan cenderung tidak praktis dan lambat untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Dengan demikian, esensi budaya semacam ini didasarkan kepada keinginan untuk berpikir secara rasional dan setertib mungkin atas dasar hukum, keabsahan, kewenangan, hak, dan kewajiban yang dapat dipertanggungjawabkan. Implikasinya, tidak ada pilihan bagi anggota organisasi, khalayak atau klien ketika berhubungan dengan organisasi semacam ini. Contoh fenomena budaya semacam ini dapat dijumpai pada organisasi-organisasi perbankan, asuransi dan organisasi-organisasi non profit.

Terdapat beberapa kelemahan budaya berorientasi peran. Pertama, sebagaimana halnya budaya orientasi kekuasaan, budaya orientasi peran juga dipandang tidak fleksibel dalam mengantisipasi perubahan lingkungan. Alasannya bahwa ketertiban, keteraturan, kemantapan dan keamanan (prosedur) yang merupakan nilai-nilai yang dianut dalam orientasi budaya peran, lebih diandalkan sehingga secara otomatis akan melahirkan peran-peran dan struktur yang kaku dan hubungan birokratis. Akibatnya akan terbentuk stabilitas yang kaku sehingga para pemimpin yang memiliki kekuasaan pun tidak akan berdaya untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan dengan cepat. Kedua, kurang mampu beradaptasi dalam menghadapi ancaman yang mendadak dan meningkat, akibat terlalu mengandalkan prosedur operasional yang sudah mapan. Sedangkan kelebihannya adalah pertama, sangat efektif untuk organisasi yang sudah besar dan kompleks. Kedua, memudahkan pimpinan tertinggi untuk melakukan pengendalian secara efektif. Ketiga, memberikan pedoman kerja yang jelas berupa peraturan dan prosedur, yang memberikan kemungkinan terbentuknya integrasi internal tanpa intervensi aktif dari pimpinan tertinggi.

Orientasi tugas. Budaya organisasi semacam ini didasarkan kepada asumsi bahwa pencapaian tujuan yang paling tinggi (super ordinate goals) merupakan prioritas utama dan dinilai tinggi. Karena itu, struktur organisasi, fungsi dan kegiatan selalu dinilai berdasarkan signifikansinya terhadap pencapaian tujuan yang gradasinya paling tinggi. Budaya semacam ini antara lain ditandai oleh tidak ada yang boleh menghalangi penyelesaian tugas dalam rangka pencapaian tujuan; mekanisme organisasi (peraturan, struktur, prosedur) yang tidak efektif bagi pemecahan masalah selalu diubah untuk memenuhi kebutuhan akan tugas dan fungsi yang dijalankan; wewenang dianggap sah hanya jika didasarkan pada pengetahuan dan kompetensi yang tepat; tidak ada sifat kompetitif yang melekat pada budaya orientasi tugas; fleksibilitas organisasi sangat tinggi dalam merespon perubahan-perubahan lingkungan; pencapaian tujuan dan kesamaan nilai-nilai yang dianut selalu menjadi acuan dalam setiap proses kerjasama.

Budaya semacam ini biasanya akan cocok bila dihadapkan kepada lingkungan yang tidak hanya kompleks dan dinamis tetapi perubahannya sangat cepat. Strategi yang diterapkan biasanya dengan cara membentuk satuan-satuan tugas atau tim-tim kecil yang terdiri atas para ahli yang kompeten dalam bidangnya masing-masing. Satuan tugas atau tim yang dibentuk tidak bersifat permanen melainkan bergantung kepada kebutuhan. Karena itu, ketika satuan tugas sudah selesai menjalankan misinya, biasanya satuan tugas tersebut dibubarkan dan para anggotanya bergabung dengan satuan-satuan tugas yang baru untuk memecahkan masalah-masalah yang baru pula. Persoalan yang dihadapi budaya organisasi berorientasi peran biasanya terlalu mengandalkan komitmen penuh dari para anggota organisasi di semua jenjang organisasi.

Kelebihan dari orientasi budaya tugas antara lain, pertama, sangat fleksibel dalam menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang kompleks dan cepat. Kedua, menciptakan sistem pengendalian yang lentur, sehingga memudahkan peralihan dengan cepat bila sumber daya yang berbeda diperlukan atas dasar masalah-masalah eksternal. Sedangkan kelemahannya adalah pertama, mengandalkan komitmen penuh dari para anggota organisasi di semua tingkatan, sehingga terkadang memerlukan waktu yang lama untuk merespon suatu perubahan. Kedua, sulit membina kohesi internal, akibat oleh sifat kesementaraan dari satuan-satuan tugas atau tim yang dibentuk. Sementara itu, kohesi internal memerlukan koordinasi kegiatan dan struktur yang berkesinambungan dan stabil.

Secara umum budaya yang berorientasi tugas ini akan mudah ditemukan pada organisasi-organisasi kecil, dimana para anggotanya terhimpun karena adanya nilai, tugas, atau tujuan bersama. Sedangkan pada organisasi besar yang berteknologi tinggi biasanya banyak ditemukan pada organisasi-organisasi industri (manufaktur).

. Orientasi budaya ini didasarkan kepada asumsi bahwa organisasi dipandang atau dinilai Orientasi orang sebagai sarana bagi para anggotanya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka yang tak dapat dipenuhi jika dilakukan secara sendiri-sendiri. Karena itu, dapat dikatakan bahwa keberadaannya dibentuk secara khusus untuk orang-orang dengan motif dan kebutuhan akan kemandirian yang mampu mengekspresikan dirinya sendiri. Kebutuhan-kebutuhan pribadi biasanya akan terpenuhi dalam organisasi yang orientasi budayanya pada person. Ciri budaya organisasi yang berorientasi pada person ditandai oleh: kewenangan bila diperlukan dapat diserahkan kepada seseorang selama dinilai cakap dan ahli untuk menjalankan kewenangannya, sebagai gantinya para anggota diharapkan akan saling mempengaruhi lewat keteladanan, sikap saling menolong dan kepedulian; metode musyawarah untuk mufakat lebih disukai dalam pengambilan keputusan: secara umum, para anggota organisasi tidak diharapkan melakukan hal-hal yang bertentangan dengan tujuan dan nilai mereka sendiri; aturan diberlakukan atas dasar kesukaan pribadi dan kebutuhan untuk belajar dan berkembang; beban tugas yang tidak memberikan imbalan dan tak menyenangkan ditanggung bersama.

Organisasi yang berorientasi pada budaya semacam ini, pada kenyataannya sangat jarang. Kalaupun ada, biasanya muncul dalam bentuk biro-biro konsultan atau bantuan yang relatif kecil dan biasanya bergerak di bidang arsitektur, hukum, dan sosial. Kelebihan organisasi yang berorientasi person diantaranya: pertama, mampu beradaptasi terhadap dinamika perubahan. Mengingat, struktur pada organisasi budaya seperti ini memiliki struktur yang lentur dan jalur komunikasi serta pengendalian yang pendek. Kedua, para anggota organisasi cenderung mempunyai komitmen dan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap organisasi. Sedangkan kelemahannya biasanya kesulitan dalam mengerahkan dan mengarahkan kegiatan para anggotanya secara bersama-sama untuk menghadapi resiko.

Referensi

[1] Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York.

[2] Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York.

[3] Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York.

[4] Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York.

[5] Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe, (1993). Human Resources Management. Allyn and Bacon Inc, USA.

[6] Suryadi, Edi. (2003). Pengaruh Sistem Komunikasi Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi. Disertasi. Bandung: Program Pascasarjana UNPAD

[7] Kennedy, Allan A. & Deal Terrence. E, (1982), Strong Cultures : The New “Old Rule” for Bussiness Success, Wesley Publishing Company, P: 327-335.

[8] Poespadibrata, Sidharta. (1993). Sistem Nilai, Kepercayaan dan Gaya Kepemimpinan Manajer Madya dalam Konteks Budaya organisasional. Disertasi. Bandung: Program Pascasarjana UNPAD

Tipe Budaya Organisasi
Tagged on: